Povratne informacije: Srce rasti

Povratne informacije: Srce rasti

Povratne informacije: Srce rasti

Zagotavljanje povratnih informacij o uspešnosti zaposlenih mora biti neprekinjen proces v vsaki organizaciji. Povratne informacije bodo imele velik vpliv  na učinkovitost vaših zaposlenih, če boste  upoštevali spodaj naveden usmeritve:

  1. Povratne informacije podajajte čimprej. Namen povratnih informacij je bodisi okrepiti želeno vedenje posameznika ali pa posameznika odvrniti od neželenega vedenja oziroma to vedenje izboljšati. Učinek povratnih informacij je najmočnejši, če vedenju sledijo nemudoma. Če bo posameznik prejel pohvalo za specifično dobro opravljeno nalogo takoj, bo to veliko bolj pripomoglo k stalnemu izvajanju naloge na visoki ravni, kot če bo dobro oceno prejel šele pri kasnejšem pregledu delovne uspešnosti, nekaj mesecev po tem, ko je bila naloga izvedena.
  2. Podajajte tako pozitivne kot negativne povratne informacije. Podajanje samo negativnih povratnih informacij, torej povratnih informacij, katerih namen je preprečiti ali izboljšati storjeno napako, lahko zaposlenim jemlje pogum in jih ne spodbuja k večji učinkovitosti. V takem okolju zaposleni pogosto postanejo nemotivirani. Ker večina ljudi hrepeni po priznanju, pomanjkanje pozitivnih povratnih informacij pogosto spodbuja negativno delovanje. Biti kritiziran je za nekatere ljudi bolje kot biti prezrt. Za določene posameznike je vsakršna pozornost, tudi negativna, lahko oblika nagrade. Pazite, da s pozornostjo in priznanjem nagrajujete pozitivno in ne le kritizirate negativno vedenje. Kot vodja bodite pozorni na izjemne dosežke, izboljšano uspešnost in stalno rast v kvaliteti dela članov vašega tima ter zaposlenim vsaj omenite, da ste to opazili. Kadar je to mogoče, pozitivno uspešnost nagradite na drugim viden način. Za dobro opravljeno delo, inovativne zamisli in poseben napor zaposlene dodatno pohvalite. Verjetnost, da se bodo ljudje, ki redno prejemajo pohvale in priznanja za dobro opravljeno delo, negativno ali obrambno odzvali na kritiko, ki jo bodo dobili, če bodo delo slabo izvedli, je veliko manjša, kot če pozitivnih povratnih informacij ne dobivajo.
  3. O procesu dajanja povratnih informacijah razmišljajte kot o priložnosti za rast in razvoj zaposlenega. V primeru, da je vedenje člana ekipe neprimerno, bo izogibanje soočenju glede situacije običajno podaljšalo in okrepilo negativne odnose. Če se bo negativno vedenje nadaljevalo, boste zaradi manj učinkovitega delovanja te osebe trpite vsi: vi, vaša organizacija in vaše stranke. Z vztrajanjem pri trenutnih navadah oseba zamuja priložnost za rast in razvoj ter doseganje boljših rezultatov. Idealno bi bilo, če bi članom svojega tima dajali več pozitivnih kot negativnih povratnih informacij. Pri podajanju kritike upoštevajte sledeče smernice:
  • Situacijo naslovite čim bolj osebno.
  • Ko govorite  o resnih temah, se izogibajte sarkazmu in šalam,.
  • Izogibajte se besedam, kot sta »vedno« in »nikoli«.
  • Omenjajte le posamezna področja, ki jih oseba lahko spremeni.
  • Z osebo se pogovorite o možnostih, kako odpraviti težavo.
  • Posamezniku povejte, da je dragocen član ekipe.
  1. Povratne informacije naj se nanašajo na specifično vedenje. Učinkovito podajanje povratnih informacij se osredotoča na določeno situacijo, specifično dejanje ali odločitev in konkretne posledice. Tako pohvale kot kritike so najučinkovitejši, če so specifične. Nespecifična pretirana posploševanja povzročajo zmedo in so neproduktivna. Ko boste obravnavali negativno situacijo, bo obravnava konkretnega primera pomagala, da boste lažje ločili nesprejemljivo vedenje od osebe. Pozorno poslušajte. Morda boste spoznali, da oseba na situacijo ni imela vpliva. Če se boste odločili, da je vzrok negativne situacije vedenje osebe, najprej razložite, zakaj je nastala situacija nesprejemljiva. Povejte, kako pričakujete, da se bo vedenje osebe spremenilo in kakšne koristi pričakujete, da bo sprememba prinesla. S poudarjanjem koristi se povečajo možnosti, da se  oseba zaveže k spremembi.

Ocenjevanje uspešnosti

Mnoge organizacije so z namenom, da bi zagotovile podajanje povratnih informacij, vzpostavile postopke za ocenjevanje uspešnosti. Vodje, ki morajo uspešnost ali zasluge  zaposlenih ocenjevati istočasno za vse svoje člane skupine, so pogosto čustveno razdvojeni. V vsaki skupini imamo namreč vedno posameznike, ki so nadpovprečno uspešni in vedno boljši od drugih. Vodja se tako znajde pred dilemo, kako popolnoma objektivno oceniti čigava uspešnost je poštena, zadovoljiva in izjemna. Rezultat ocenjevanja je zato pogosto “halo učinek”, pri katerem vodja vse člane ekipe oceni enako.

Resen izziv pri podajanju pravičnih ocen je tudi ta, da imajo nekateri člani ekipe zaradi dejavnikov, ki niso povezani z njihovimi sposobnostmi ali odnosom do naloge, priložnost, da so njihove sposobnosti in učinkovitost vidne bolj, kot pri drugih. Posledično vsi člani ekipe prejmejo previsoke ali prenizke ocene zaradi dejavnikov, na katere sami ne morejo vplivati. Da bi se izognili tej dilemi, nekateri vodje vse posameznike ocenijo kot povprečne in le redko članom tima dajo izjemno ali nezadovoljivo oceno.

Biti objektiven in pravičen je zato veliko lažje, kadar se ocene uspešnosti izvajajo ob posameznih dogodkih, kot so obletnice, zaključek projekta ali podobo. Takšen pristop omogoča osredotočenost na uspešnost posameznika  –  in ne na njegov položaj v skupini. Neenakopravne dejavnike je lažje odpraviti. Če se ocenjevanje izvaja po določenem, vnaprej znanem sistemu, je manjša verjetnost, da bodo člani skupine primerjali svoje ocene. S tem se zmanjšata užaljenost in splošno nezadovoljstvo med zaposlenimi.

Nataša Boncelj Ažman, LMI Slovenija